Il modello di business poker live che quasi tutte le società del settore adottano si regge su una misura sola, il successo del singolo evento. Da quella misura discende tutto il resto — come si costruisce l’offerta, come si compete, quanto si può investire — e a quella misura si può far risalire buona parte di quello che nel settore non funziona.
È il terzo pezzo di una serie che ricostruisce uno studio dedicato al poker live come settore economico e organizzativo. Il primo si occupava del quadro giuridico, il secondo di come sono organizzate le società che producono i tornei. Questo chiude la diagnosi e guarda al lato commerciale, cioè con che metro il settore giudica sé stesso e cosa ha prodotto quel metro.
Siamo ancora nella fase in cui lo studio descrive il settore così com’è. Il modello che propone arriva dopo, e il caso concreto su cui viene verificato arriva più avanti ancora, in un capitolo dedicato.
Il modello di business poker live e il metro con cui il settore misura sé stesso
Nell’analisi del settore, l’efficienza dell’azienda — nei termini di Jones — si misura tradizionalmente con il successo dell’evento.
Conviene fermarsi su quanto è stretta questa definizione. L’unità di misura non è l’anno, non è il rapporto con il pubblico, non è la solidità dell’organizzazione. È l’evento. Un torneo è andato bene oppure no, e la somma dei tornei andati bene è il risultato dell’azienda.
Una misura così corta ha una conseguenza automatica su tutto il modello di business poker live che ne discende. Se l’orizzonte è il singolo appuntamento, l’unica leva che conta è quella che agisce prima di quell’appuntamento, cioè l’attrattiva della proposta. Tutto quello che produce effetti su tempi più lunghi — la reputazione, la relazione con chi partecipa, la competenza di chi lavora — non entra nel conto perché non si vede dentro la finestra in cui si misura.
La guerra al ribasso sul montepremi
Se il successo si gioca sull’attrattiva della proposta, resta da capire su cosa si costruisce quell’attrattiva. Lo studio è netto. Sta nella promozione del minimo montepremi garantito.
“Grande montepremi al minor buy-in possibile”
La formula con cui il settore ha competuto per anni è questa, ed è una dicotomia. Da un lato si alza la cifra garantita in palio, dall’altro si abbassa la quota d’iscrizione richiesta per accedervi. Le due mosse tirano in direzioni opposte, e più le si spinge più il margine si assottiglia.
Lo studio la chiama per quello che è, una vera e propria guerra commerciale. È una guerra che nessuno vince, perché il vantaggio dura finché il concorrente successivo non annuncia una cifra più alta a un prezzo più basso. Ogni annuncio azzera quello precedente, e l’unico effetto stabile è che il settore intero opera con margini sempre più stretti.
È la stessa logica della leadership dei costi che governa l’organizzazione interna di queste società, vista dall’altro lato. Dentro si comprime la spesa, fuori si comprime il prezzo. Sono due facce della medesima scelta strategica.
Quello che il management ne ha concluso
Qui lo studio segnala il passaggio che conta davvero, ed è mentale prima che commerciale. Competendo in questi termini, nella mente del management si solidifica la convinzione che il segreto del proprio successo risieda nella qualità dell’offerta proposta.
Il verbo scelto è preciso. Non “si forma”, ma si solidifica. Non è un’ipotesi che il management verifica, è una certezza che si indurisce a forza di essere ripetuta. E una volta indurita smette di essere una scelta strategica fra le altre e diventa il modo in cui si guarda il mondo.
È lo stesso management che, come racconta il pezzo precedente della serie, concentra l’attenzione sull’offerta e smette di misurare l’efficacia della propria organizzazione. Le due cose sono lo stesso fatto osservato da due punti diversi. Chi è convinto che il segreto stia nell’offerta non ha ragione di guardare altrove, e in particolare non ha ragione di guardare dentro casa propria.
Dove torna a pesare la regolamentazione
Allargando lo sguardo dal singolo comportamento aziendale all’intero comparto, lo studio osserva che l’analisi del settore torna a evidenziare l’influenza esercitata dalla regolamentazione.
È un ritorno annunciato. Il quadro normativo del poker live è già stato affrontato all’inizio di questa serie, ed è quello che spiega perché il settore lavori in condizioni giuridiche precarie. Qui non si rispiega. Si aggiunge il pezzo che riguarda i soldi, e che è una norma diversa dalle altre.
Il Decreto Dignità e il divieto totale di pubblicità
Sulla precarietà giuridica delle strutture organizzative che producono eventi di poker live — una condizione che lo studio documenta richiamando Crismani — si è aggiunto un peso ulteriore, il D.L. n. 87/2018, noto come Decreto Dignità.
Con quel decreto lo Stato italiano, per arginare i problemi sociali causati dalla dipendenza, impone il divieto assoluto della pubblicità del gioco d’azzardo su tutti i media. Vale la pena notare le due parole che lo studio usa. Il divieto è assoluto, non parziale, e riguarda tutti i media, non alcuni canali.
La ragione della norma è dichiarata e non riguarda il poker in particolare. Lo Stato interviene su un problema di salute pubblica. Ma una norma pensata per contenere un fenomeno produce i suoi effetti su tutto quello che le sta sotto, senza distinguere.
Gli stakeholder che se ne sono andati
L’effetto che lo studio registra non è la scomparsa della pubblicità. È qualcosa di più a monte. Quella condizione ha allontanato l’interesse degli stakeholder e, con essi, ogni prospettiva di investimento e di sviluppo del settore sul territorio nazionale.
La catena è breve e non ha vie d’uscita interne. Se un settore non può comunicare, non può costruire un pubblico. Se non può costruire un pubblico, non può promettere ritorni. Se non può promettere ritorni, chi porta i capitali guarda altrove. E chi resta lavora con quello che ha.
Il soggetto della frase è importante, ed è la ragione per cui la formulazione dello studio è più grave di un generico “sono mancati gli investimenti”. Non è che il denaro sia diventato caro. Sono gli stakeholder ad aver perso interesse, cioè le persone e le organizzazioni che avrebbero avuto una ragione per esserci. Con loro se n’è andata anche la prospettiva di sviluppo del comparto in Italia.
Perché gli eventi funzionavano lo stesso
C’è un fatto che sembra contraddire tutto quanto sopra. Nonostante quella condizione giuridica, nel periodo precedente l’emergenza Covid-19 gli eventi hanno avuto successo, spesso notevole.
La spiegazione che lo studio propone — e la propone dichiaratamente come parere di chi scrive, non come dato — è la più scomoda possibile per il settore. Quel successo è da attribuire alla scarsità dell’offerta globale.
La scarsità incontrava due domande già esistenti. Da un lato la necessità del giocatore professionista di esercitare l’attività agonistica, che senza tornei semplicemente non può lavorare. Dall’altro il bisogno del giocatore amatoriale di soddisfare la propria voglia di divertimento. Due bisogni forti, pochi posti dove soddisfarli.
La differenza fra le due letture è tutta qui, ed è la differenza fra un merito e una rendita. Se il successo viene dalla qualità di quello che si offre, allora il modello funziona e va solo difeso. Se viene dalla scarsità dell’offerta, allora il settore non stava vincendo, stava incassando l’assenza di alternative. E una rendita di posizione dura esattamente finché dura la posizione.
Una comunicazione senza piano
Resta da guardare come il settore usa gli strumenti con cui, in teoria, quel pubblico si costruisce.
L’uso superficiale degli strumenti
Guardando alle applicazioni delle nuove tecnologie della comunicazione in funzione degli obiettivi di business, lo studio registra un utilizzo superficiale e strumentale.
I due aggettivi dicono cose diverse. Superficiale significa che si resta in cima allo strumento, si usa quello che si vede senza andare a fondo. Strumentale significa che lo strumento serve a ottenere una cosa specifica e immediata, di solito le iscrizioni al prossimo torneo, e finito quello non serve più.
La causa che lo studio indica è l’assenza di quello che dovrebbe stare sopra. Le attività di comunicazione sono prive di un chiaro e definito piano editoriale che indichi mission e vision del brand, nei termini in cui Kotler definisce quei due elementi. Non è che si comunichi male. È che si comunica senza un progetto, e i risultati si vedono un evento alla volta perché è così che sono stati pensati. Il piano editoriale come strumento del modello nuovo è materia di un altro pezzo della serie. Qui conta come assenza diagnosticata.
I primi segnali di inversione
Lo studio registra però un movimento, e lo colloca con precisione nel tempo. Solo nell’ultimo periodo è emerso il fiorire di una nuova tendenza nel definire la mission.
Il percorso è di allontanamento dalle strategie basate sul montepremi, in direzione di scelte che enfatizzano il valore della struttura di gioco, con la promessa di esperienze sempre più lunghe e soddisfacenti.
È un cambio di promessa, e va letto per quello che è. Non si promette più una cifra, si promette del tempo di gioco di qualità. La prima promessa mette in concorrenza sul prezzo, la seconda su cosa succede al tavolo. Ma lo studio è cauto sulla portata del fenomeno, e la cautela sta in quel “solo nell’ultimo periodo”. Non è lo stato del settore, è un accenno recente.
E le competenze per farlo non ci sono
Anche qui, come già per il dealer nel pezzo precedente, lo studio arriva al punto duro. Fatta eccezione per sparute realtà organizzative d’élite d’oltre oceano, non si evidenziano — e anche questo è dichiarato come parere di chi scrive — particolari competenze distintive in grado di progettare e organizzare una vera campagna di comunicazione.
Il parallelo con l’articolo precedente si chiude qui. Là mancavano i requisiti minimi di professionalità nel ruolo che sta al tavolo. Qui mancano le competenze distintive nel ruolo che dovrebbe costruire la relazione col pubblico. Sono le due estremità della stessa organizzazione, e sono vuote entrambe.
Cosa sarebbe invece il valore
Una vera campagna di comunicazione, scrive lo studio, dovrebbe saper individuare i valori fondamentali in grado di produrre valore. E a quel punto si ferma per dire cosa intende con quella parola, perché è il fraintendimento su cui poggia tutto il resto.
Il valore non è la semplice conversione dell’interesse in acquisto. Non è la persona che ha visto l’annuncio e si è iscritta al torneo.
Il valore è la continuità di quella relazione — la loyalty — fondata sul reciproco rapporto di fiducia e rispetto che lega la marca e il consumatore in una relazione emotiva, espressa nella condivisione dei valori individuati in partenza.
Messa accanto al metro da cui siamo partiti, questa definizione lo ribalta. L’efficienza misurata sul successo del singolo evento guarda alla conversione, cioè esattamente alla cosa che lo studio dice non essere valore. Il valore, in questa lettura, comincia dopo — nel fatto che quella persona torni, e che torni perché riconosce qualcosa di proprio in chi organizza.
È anche la ragione per cui una guerra al ribasso non può produrre valore nemmeno vincendola. Chi arriva perché il buy-in è il più basso della piazza se ne va appena qualcuno lo abbassa ancora. Sul prezzo non si costruisce fiducia, si costruisce solo confronto.
La micro-comunicazione e il patto con il pubblico
Per arrivarci lo studio indica uno strumento di lettura, il paradigma della micro-comunicazione nei termini di Paccagnella, che spiega l’impatto socio-economico e culturale con cui il digitale ha pervaso le vite delle persone e la loro quotidianità, provocando cambiamenti enormi anche in ambito organizzativo.
Il punto è che quel cambiamento non è avvenuto nel marketing, è avvenuto nelle vite. Le aziende che continuano a trattare la comunicazione come un annuncio da diffondere stanno usando strumenti nuovi dentro una testa vecchia, ed è esattamente quello che significa l’uso superficiale e strumentale descritto sopra.
Sul versante opposto lo studio colloca le teorie di brand identity e brand equity nella lettura che ne dà Cioffi, strategie orientate al coinvolgimento del proprio pubblico e a una conoscenza reciproca approfondita, basata sulla condivisione di valori, interessi e obiettivi.
E si chiude con la formula che tiene insieme tutto il passaggio, il patto implicito di fiducia e rispetto reciproco. Implicito perché nessuno lo firma. Patto perché ha due parti, e ciascuna può romperlo.
Qui la diagnosi del modello di business poker live dominante è completa. Il settore misura sé stesso su una finestra troppo corta, compete su un prezzo che nessuno può vincere, ha perso gli investitori per una norma che non lo riguardava direttamente, ha scambiato una rendita per un merito, e non ha né il piano né le competenze per costruire l’unica cosa che varrebbe qualcosa, cioè una relazione che duri.
Resta la domanda di dove una relazione così possa formarsi, dato che non nasce da un annuncio. Lo studio la trova in una forma di aggregazione che il digitale produce da sé, senza che nessuno la organizzi, ed è l’oggetto del prossimo articolo della serie.
