Un piano editoriale non è un elenco di cose da pubblicare. È il documento che tiene insieme quello che un’organizzazione ha da dire, l’ordine in cui lo dice e le persone che lo dicono, e senza di esso ogni contenuto resta un episodio.
È il tredicesimo e ultimo pezzo di una serie che ricostruisce uno studio dedicato al poker live come settore economico e organizzativo. Il precedente ha raccontato cosa si fa quando qualcosa va storto in pubblico. Questo racconta cosa si fa il resto dell’anno.
Perché gli eventi a squadre non hanno attecchito
Lo studio parte da una constatazione che l’autore dichiara come opinione propria. Esperienze competitive di livello collettivo in passato ci sono state, ma non hanno trovato terreno fertile, perché erano strutturate secondo le strategie di business e di marketing tipiche degli eventi individuali. Si era cambiato l’oggetto della competizione senza cambiare il modo di raccontarla.
Un evento a squadre richiede invece un’attenzione olistica alle mission delle crew e la focalizzazione delle strategie di business e di marketing in relazione a quelle mission. Serve cioè un approccio più qualitativo che quantitativo, e lo studio osserva che proprio questa condizione può giustificare il mancato sviluppo di questa tipologia di eventi. In un settore abituato a misurare tutto in montepremi e iscritti, chiedere un approccio qualitativo significa chiedere di cambiare l’unità di misura.
Il Business Model Canvas Comunicativo
La pianificazione strategica è stata fatta con uno strumento preciso, il Business Model Canvas Comunicativo, che lo studio riprende da Andrea Cioffi e definisce con le sue parole. È da considerarsi uno strumento efficace e una metodologia di lavoro per formalizzare i fattori critici di successo da utilizzare per definire un corretto posizionamento comunicativo sui canali digitali d’impresa. Il riferimento è a Digital Strategy. Strategie per un efficace posizionamento sui canali digitali, Ulrico Hoepli Editore, Milano, 2018, alle pagine 95-111.
Quella definizione non parla mai di creatività. Dice che il canvas serve a formalizzare, cioè a mettere per iscritto prima di pubblicare cose che di solito restano nella testa di qualcuno.
Con chi si lavora e cosa si fa
I partner chiave sono cinque, i casinò dove la forma di torneo praticata è legale, le major poker room online, le riviste di settore e più in generale sportive, le software e hardware house, le crew di poker. Le attività chiave sono sette.
- il processo inbound di formazione interna dei nuovi ruoli organizzativi indispensabili a una strategia digitale;
- il coinvolgimento attivo di tutte le unità organizzative nel piano di comunicazione;
- processi produttivi orientati alla qualità del servizio offerto;
- inbound social-web analysis e data management;
- content marketing;
- un’esperienza live dal grande impatto emotivo, nella dimensione agonistica e in quella culturale;
- l’impegno sociale al miglioramento del contesto competitivo, che lo studio attribuisce a Porter e Kramer, 2002.
L’ultima voce sposta il baricentro. Sta in un elenco operativo, accanto al content marketing, e dice che migliorare il contesto in cui si compete è un’attività aziendale, non una dichiarazione di intenti.
Le risorse, quelle che si vedono e quelle che no
Le risorse tangibili sono tre, un sistema informatico automatizzato per l’acquisizione e la gestione dei dati, i tavoli digitali per la gestione degli eventi, e le competenze distintive in dotazione alle unità organizzative, rigorosamente selezionate.
Le risorse intangibili sono il doppio, il brevetto software e hardware, la proprietà del marchio, del jingle musicale e dei contenuti editoriali, la strategia social enterprise, la strategia di business inbound e data driven, le competenze distintive di alto livello, la redazione giornalistica professionale, il sito web, l’e-commerce.
In un settore che misura sé stesso in montepremi, il canvas mette la redazione giornalistica nella stessa colonna dei brevetti. Chi produce contenuti non è un costo di promozione, è un asset.
La proposta di valore
La proposta si fonda su una strategia di leadership di prodotto e si sdoppia in due benefici. Il beneficio razionale è l’incremento del bankroll e la visibilità globale della propria crew, più la possibilità di analisi dopo l’evento grazie all’accesso al database, con i dati statistici e la hand review per l’analisi dei processi di pensiero. Il beneficio emozionale è sentirsi parte di una rivoluzione culturale della percezione e della comprensione della disciplina, e delle opportunità economiche e culturali che ne derivano.
Il secondo è quello coerente con tutto il resto della serie. Non promette di vincere di più, promette di essere capiti meglio.
Le relazioni e i canali
Il canvas distingue due blocchi che di solito vengono confusi. Le relazioni con i clienti dicono che tipo di rapporto si intrattiene, dal sito con il blog all’e-commerce, dal customer care all’applicazione gestionale da cui ognuno accede al proprio account. I canali dicono invece a cosa serve ciascun mezzo, e ogni piattaforma ne ha una dichiarata. LinkedIn al recruiting e alla formazione, Instagram agli aspetti artistici degli eventi prodotti, Twitter al blogging, Whatsapp e Telegram al rapporto diretto, YouTube e Twitch al live streaming e all’on demand.
A Facebook ne toccano tre, le comunicazioni uno a molti, la lead generation e la comunicazione interna. Lo stesso mezzo che parla al pubblico parla all’organizzazione, ed è precisamente ciò che rende necessarie le regole di comportamento viste negli articoli precedenti.
A chi si sta parlando
Il blocco più lungo del canvas è la buyer persona, costruita su quattro domande. Chi è, cosa vuole, perché, e come gli si parla. Il ritratto è quello di un professionista con conoscenza avanzata della disciplina, che fa parte di una crew, viaggia molto per le trasferte e investe in innovazione. Entrambi i sessi, maggiorenne, origine multietnica, istruzione elevata. Cerca l’originalità e l’esclusività, e sceglie gli eventi con il miglior rapporto tra mani giocate e tempo.
Quel criterio di scelta è il più rivelatore del canvas. Non sceglie in base al montepremi, sceglie in base a quanto gioco riesce a fare nel tempo che ha.
Il blocco raccoglie anche le citazioni reali del pubblico, tra cui l’osservazione che di crew ne sono nate molte nel mondo negli ultimi tempi, e le obiezioni comuni, che sono due e sono nette. Il buy-in proibitivo, e il non far parte di una crew. Sono le ragioni per cui qualcuno non partecipa, messe per iscritto nel documento di pianificazione invece che scoperte dopo.
Il messaggio di marketing che ne discende è coerente. Un evento dedicato alle abilità collettive, che valorizza il marchio della crew e disegna una continuità agonistica secondo i reali bisogni di bankroll.
Dal canvas al piano editoriale
Definiti gli asset strategici e individuati i fattori critici di successo, sono quelli a guidare il piano editoriale nello sviluppo di un piano di comunicazione lungo un anno, che precede gli eventi live. Per la prima edizione si lavora sulle sole analisi desk, con l’integrazione delle analisi field dalla seconda in poi.
La prima campagna ha due obiettivi, awareness e appeal, cioè raggiungere il maggior numero di utenti interessati agli argomenti proposti dal piano editoriale e conquistarne l’interesse. La prima cosa si misura in quante persone arrivano, la seconda in quante restano.
Gli argomenti principali sono dedicati interamente a fornire tutte le informazioni necessarie a comprendere i valori fondanti dei nuovi e innovativi format live proposti, con una serie di appuntamenti mediatici appositamente studiati, e a promuovere le innovazioni che li caratterizzano.
Poi arriva la frase che lega questo articolo a tutti quelli che lo precedono. Coerentemente con i principi organizzativi enunciati prima, tutti i format programmati sono sviluppati dalle unità organizzative che costituiscono i team di lavoro di ogni singolo progetto. Il piano editoriale non è affidato a un reparto comunicazione, è distribuito sugli stessi team che fanno il lavoro. Le attività seguono infine le fasi della customer journey tipica degli utenti online, con contenuti in linea con la maturazione dell’utente.
Com’è fatto il calendario
Il piano si distende su cinquantatré settimane in quattro fasi, ciascuna con un obiettivo dichiarato. Sei settimane di awareness, con la diffusione completa delle informazioni e la lead generation. Ventidue settimane di appeal, con l’engagement. Ventiquattro settimane di act, con la conversione. E infine l’evento live.
È scritto per settimane relative, dalla zero alla cinquantadue, e ogni riga porta in fondo, tra parentesi, chi la esegue. I nomi che ricorrono sono il press manager, l’account manager, lo staff manager e il supporto esterno. Non c’è settimana senza un responsabile indicato. Cinque cose lo rendono un piano e non un elenco di buone intenzioni.
- C’è una settimana zero, dedicata solo a verificare gli asset e la disponibilità di personale, ospiti e location. Il piano comincia prima di comunicare.
- L’articolo settimanale di risposta alle domande frequenti parte alla settimana sette e non si ferma più. È la spina dorsale, con un giorno fisso, e tutto il resto ci si appoggia sopra.
- Ogni contenuto importante è preceduto da un video briefing. La produzione non parte da un’idea, parte da una riunione.
- Gli intervalli sono dichiarati, sette giorni, dieci o quindici, tre settimane. Non c’è scritto solo cosa si pubblica, ma anche quanto tempo dopo.
- Le ultime settimane sono di monitoraggio, non di produzione. Il piano prevede di smettere di aggiungere e di guardare cosa ha funzionato.
Compaiono anche i touch point, e qui serve una precisazione. In questo piano non sono i luoghi fisici di cui si occupa il ground touchpoint manager, sono contenuti digitali attivati in un giorno annunciato e posizionati su canali dichiarati in anticipo.
La sintesi più onesta del calendario sta nelle parole che vi compaiono più spesso, produzione, pubblicazione e domande frequenti. Ridotto al suo meccanismo, il piano editoriale è una macchina che pubblica risposte a domande, e attorno a quel ritmo dispone tutto il resto, i comunicati stampa, le dirette con gli ospiti, i format dedicati alle crew, il contest per i dealer.
L’ultima riga del piano
Alla settimana cinque il calendario prevede la pubblicazione di un articolo che descriva il modello social enterprise adottato dall’organizzazione. Alla settimana trenta prevede un incontro con tutta l’organizzazione in cui presentare i programmi di governance, le policy aziendali e, di nuovo, quel modello.
Sono due righe dentro una scaletta di cinquantatré settimane, e sono anche la ragione per cui esistono gli articoli che avete appena letto. Il piano editoriale prescriveva di raccontare il modello, e questa serie è quel racconto.
Dal quadro normativo in cui il settore può esistere fino alla scaletta con cui si comunica, il percorso ha ricostruito un’organizzazione intera, un pezzo alla volta. E ha detto la cosa che tiene insieme i pezzi, cioè che un settore che comunica senza un piano editoriale chiaro e definito non ha un problema di contenuti, ha un problema di progettazione. Il piano editoriale non serve a riempire dei canali. Serve a dare al settore un metro con cui misurarsi che non sia soltanto il montepremi.
