Il profit sharing è la risposta che questo modello dà a una domanda semplice. Se a chi lavora a un evento di poker dal vivo si chiede più attenzione, più responsabilità e un ruolo attivo anche nei mesi in cui l’evento non c’è, qualcosa deve tornare indietro.
È il nono pezzo di una serie che ricostruisce uno studio dedicato al poker live come settore economico e organizzativo. Il precedente ha descritto cosa fanno ai tavoli le persone che l’evento lo producono. Questo spiega perché lavorino anche prima, e con quale contropartita.
L’engagement non riguarda solo il pubblico
Lo studio apre questo passaggio con un’affermazione che rovescia un’abitudine. Lo sviluppo di strategie di business con obiettivi di engagement, nel settore del poker live, non riguarderà solo gli utenti e i potenziali pubblici.
Di solito l’engagement è una faccenda che riguarda chi guarda. Qui riguarda anche chi lavora, e la differenza non è retorica. Un’organizzazione che chiede coinvolgimento al proprio pubblico e non lo chiede a sé stessa sta vendendo una cosa che non pratica.
Segue però un’ammissione che vale la pena non perdere, perché è rara in un documento che propone un modello. Il modello richiede l’impiego attivo di ogni unità organizzativa assunta per l’evento live, e non è scontato.
Quattro parole che dicono che il pezzo più fragile del progetto non è la tecnologia né il capitale, sono le persone che devono accettare di lavorare in un modo diverso da quello a cui sono abituate.
Cosa succede oggi fuori dai giorni dell’evento
Per capire quanto sia diverso, lo studio descrive prima com’è adesso. Tradizionalmente le unità organizzative impiegate nel ruolo di dealer e floor-man sono impiegate attivamente solo nei giorni effettivi della kermesse.
Durante il periodo della campagna comunicazionale, invece, assumono un ruolo del tutto passivo, o nullo.
È una fotografia che chiunque abbia lavorato a un evento riconosce. Le persone che stanno ai tavoli esistono per l’organizzazione nei giorni in cui servono, e per il resto dell’anno non esistono. Nel nuovo modello, invece, ogni unità organizzativa avrà l’opportunità di partecipare attivamente al piano di comunicazione e di contribuire al successo dell’evento.
Un piano di comunicazione lungo dodici mesi
La durata spiega perché la partecipazione serva davvero, e non sia un gesto simbolico. Il piano di comunicazione elaborato per il progetto copre dodici mesi.
È un periodo che vedrà la realizzazione di numerosi contenuti editoriali, i quali avranno necessariamente bisogno del contributo attivo di ogni unità organizzativa.
Vale la pena pesare l’avverbio. Non è che il contributo faccia comodo, è che senza non si copre l’anno. Dodici mesi di contenuti non li produce un ufficio stampa da solo, e un’organizzazione che non ha reparti gonfi non ha nessun altro posto da cui prenderli.
Assunti per un ruolo, liberi di contribuire a un altro
Qui sta il meccanismo, ed è più sottile di quanto sembri. Tecnicamente ogni unità è assunta secondo i ruoli organizzativi funzionali all’espletamento dell’attività live dell’evento. Il contratto resta quello.
Ma grazie all’utilizzo strategico degli strumenti digitali, ognuno avrà l’opportunità di collaborare alla produzione editoriale dei contenuti.
Si è assunti per una cosa e si può contribuire a un’altra, senza cambiare inquadramento. È il contrario della logica per cui a ogni attività deve corrispondere una posizione, e è possibile solo perché gli strumenti digitali abbassano il costo di far partecipare qualcuno.
I due livelli del contributo
Lo studio distingue due modi di partecipare, e non li tratta come alternative di serie A e serie B.
- A livello concettuale, proponendo idee o soluzioni.
- A livello pratico, con la partecipazione fisica alle attività di produzione.
Il primo livello è quello che di norma un’organizzazione tradizionale non chiede mai a chi sta ai tavoli. Chiedere idee a un dealer presuppone di considerarlo qualcuno che ne ha, e questo è precisamente il punto di tutto il modello.
Dove si può finire
Le destinazioni non sono generiche. Lo studio nomina i team, e sono quelli descritti nel modello organizzativo.
- Il team del touchpoint manager, per l’organizzazione e il coordinamento del booking dei clienti.
- Il team dell’account manager, attivo nella listening room.
- Oppure gli altri team, per le relative attività.
Chi la sera prima siede al tavolo può quindi trovarsi, nei mesi che precedono l’evento, a coordinare prenotazioni o a presidiare le conversazioni online. Sono i due ruoli che nel modello si occupano rispettivamente dei luoghi e del pubblico, e in entrambi i casi il contributo passa da chi conosce il gioco dall’interno.
Il criterio della selezione
Non c’è un secondo bando e non c’è una prova d’ingresso. Ogni dealer e floor-man potrà essere selezionato in base alle preferenze, alle competenze e alle attitudini che hanno portato all’assunzione.
È la stessa valutazione che li ha fatti entrare, riletta per un’altra destinazione. E il primo dei tre criteri è quello che sorprende, perché le preferenze non sono una competenza. Sono quello che una persona vorrebbe fare, e in un’organizzazione tradizionale non le chiede nessuno.
I corsi di formazione interna
Selezionare qualcuno per un compito che non ha mai svolto significa doverglielo insegnare, e lo studio lo prevede. Nel corso del rapporto di collaborazione, l’azienda madre metterà a disposizione dei corsi di formazione interna.
Servono a far acquisire le conoscenze e le competenze per eseguire i nuovi compiti affidati, e vanno tenuti distinti dall’addestramento al proprio ruolo al tavolo, che è un’altra cosa e riguarda il lavoro di sempre.
Il profit sharing, nella sua forma macro
Arriviamo alla contropartita, ed è qui che il profit sharing prende una forma precisa. La partecipazione attiva al piano di comunicazione sarà ricompensata in aggiunta al ruolo organizzativo di floor-man o dealer, cioè si somma all’ingaggio, non lo sostituisce.
La proprietà ha deciso di ridistribuire una parte degli utili netti maturati durante l’evento, da suddividere fra tutti i collaboratori che avranno partecipato al piano di comunicazione.
Quella cifra si divide poi due volte, e la struttura completa della condivisione dei profitti è questa.
- Gli utili netti dell’evento si dividono in due, una parte all’azienda e una parte all’organizzazione.
- Della parte destinata all’organizzazione, una quota va direttamente alle unità organizzative impegnate nel piano di comunicazione, e il resto è usato come bonus, che si aggiunge ai crediti già maturati.
- Della quota diretta, una parte si suddivide fra i manager e l’altra fra tutte le unità organizzative, manager compresi.
Il terzo livello è quello che merita attenzione, perché contiene un principio e non solo una proporzione. I manager prendono una quota in quanto manager, e poi rientrano nel conto insieme a tutti gli altri. Non sono fuori dalla base, sono dentro la base e in più.
Vale la pena notare cosa fa la quota a bonus. La quota diretta è distribuzione, quindi guarda a chi sei nell’organizzazione. Il bonus guarda invece a cosa hai fatto, e si somma ai crediti maturati durante l’evento. Le due parti del meccanismo pesano cose diverse, ed è il motivo per cui esistono entrambe.
Dalle proporzioni alle persone
Fin qui la forma del profit sharing. Resta da vedere di cosa è fatto quello che una singola persona porta a casa, e perché al manager spetti qualcosa in più.
Non è una questione di gerarchia, ed è l’oggetto del prossimo articolo della serie.
