La struttura organizzativa di una poker room raramente è una scelta. Più spesso è un’eredità. Chi organizza tornei di poker Texas Hold’em dal vivo, in Italia e non solo, adotta quasi sempre lo stesso schema — e lo adotta senza deciderlo, perché è quello che c’era prima. Questo articolo descrive quello schema, dice da dove viene e mostra cosa costa alle persone che ci lavorano dentro.
È il secondo pezzo di una serie che ricostruisce uno studio dedicato al poker live come settore economico e organizzativo. Il primo si occupava del quadro giuridico; questo entra nelle aziende. Non è una guida operativa e non dice cosa fare. Descrive il problema fino in fondo, perché è la condizione per capire la soluzione, che arriva dopo.
Tredici anni di osservazione dentro le aziende del settore
Vale la pena dire subito su cosa si basa quanto segue, perché cambia il peso di ogni affermazione.
Nel 2014 l’autore dello studio fonda All In Channel Entertainment & Communication, una casa editrice che produce eventi dal vivo e contenuti audio-visivi di intrattenimento e comunicazione. Quella fondazione allarga il campo di osservazione. Non più il settore visto da fuori, o dal tavolo, ma le aziende avvicinate dall’interno, nelle loro dinamiche comunicative e nelle pratiche organizzative con cui producono valore.
A questo si somma un arco temporale che lo studio quantifica in oltre tredici anni di osservazione del settore. Non è una rassegna bibliografica, ma quello che si vede stando dentro, per anni, sia dal lato di chi gioca sia dal lato di chi produce l’evento.
Questo spiega perché l’analisi che segue scende su dettagli che nessun documento aziendale registra — per esempio come si comporta un dealer al tavolo durante una mano. Sono cose che si sanno solo essendoci stati.
La struttura organizzativa di una poker room, quella che adottano quasi tutte
Lo studio descrive la struttura organizzativa delle poker room e delle società che producono eventi live con una formula densa: strutture organizzative semplici, con catena di comando verticale e accentrata, ad alta complessità tecnologica, e focalizzate su una strategia a livello business basata sulla ricerca della leadership dei costi. Ogni pezzo di quella frase dice qualcosa, e conviene aprirli uno alla volta.
Semplice sopra, complessa sotto
Dentro quella descrizione c’è una tensione dichiarata, ed è il primo elemento da notare. La struttura organizzativa è semplice, ma la complessità tecnologica è alta.
Produrre un torneo dal vivo significa gestire tavoli, software di gestione, riprese, streaming, montaggi, canali. È una macchina tecnica considerevole. L’organizzazione che la governa, però, resta elementare, con pochi livelli e le decisioni concentrate in cima. Un apparato tecnico complesso guidato da una struttura che non lo è.
L’organigramma di base, letto
Lo studio riporta l’organigramma tipo utilizzato dalle aziende del settore. Non è un caso particolare, ma lo schema di base, quello che si ritrova quasi ovunque. Ed è la struttura tradizionale secondo il paradigma capitalistico, dominata da una gerarchia rigida e da un forte accentramento del potere decisionale.
Il dettaglio che conta è come sono disposte le funzioni. Le funzioni di linea si presentano distinte e separate in base alle competenze distintive dei ruoli organizzativi, e ogni funzione fa capo a un superiore. Verticalmente ciascuna colonna comunica con chi sta sopra; orizzontalmente, fra una colonna e l’altra, il collegamento non è previsto dallo schema.
È una forma che ha una sua logica. Separando per competenza si evita la sovrapposizione, e la catena corta rende rapido dare ordini. Il prezzo lo si scopre più avanti, quando serve che due funzioni collaborino su qualcosa che nessuna delle due possiede per intero.
La leadership dei costi
La strategia a livello business è, nei termini di Jones, quella della leadership dei costi, cioè competere abbassando i costi di produzione rispetto ai concorrenti.
Va tenuto a mente, perché è il termine di paragone di tutto quello che verrà dopo nella serie. Nella teoria dell’organizzazione la leadership dei costi ha un’alternativa, la differenziazione, che consiste nel competere non facendo la stessa cosa a meno, ma facendo qualcosa che gli altri non offrono. Sono due strade opposte, e da ciascuna discende una struttura diversa.
Il settore ha imboccato la prima. Il modello di cui la serie si occupa nasce imboccando la seconda — ma per capirlo bisogna prima vedere fin dove arriva quella attuale.
Cosa il management smette di misurare
L’attenzione del management si focalizza sull’offerta, con lo scopo di massimizzare i profitti. Detta così sembra ovvia — è quello che ci si aspetta da un’azienda. Lo studio però segnala la conseguenza, e non è ovvia affatto.
Concentrandosi sull’offerta, il management trascura i processi che consentono di misurare l’efficacia della propria organizzazione dal punto di vista di governance e policy. Non smette di misurare i risultati, smette di misurare sé stesso. Sa quanti iscritti ha avuto e quanto ha incassato, non sa se il modo in cui è organizzato stia funzionando.
Ruoli rigidi, decisioni lente, abuso di posizione
Sul lato della governance i sintomi sono tre, e lo studio li elenca in fila.
Il primo è la rigidità dei ruoli, tipica delle strutture gerarchiche, dove ognuno fa la sua funzione e quella soltanto. Il secondo discende dal primo ed è il rallentamento del processo decisionale. Se ogni funzione fa capo a un superiore e le funzioni non si parlano fra loro, ogni decisione che tocca più di un reparto deve risalire e ridiscendere. Il terzo è l’abuso della posizione. Dove il potere è accentrato e non esiste un processo che misuri l’efficacia di chi lo esercita, la posizione diventa essa stessa l’argomento.
Sono tre sintomi della stessa causa, una struttura pensata per trasmettere ordini e usata per produrre un evento che richiede coordinamento.
Il dealer, la categoria più mortificata
Qui lo studio diventa specifico, e indica un ruolo per nome. La categoria più mortificata è l’unità organizzativa con il ruolo di dealer.
La ragione è che il management la considera spesso un puro accessorio, qualcosa che serve perché il tavolo funzioni e non una competenza. E quella considerazione ha una conseguenza diretta e misurabile — la totale mancanza dei requisiti minimi di professionalità e di competenza distintiva.
Non è una questione di persone. A nessuno viene chiesto di essere altro. Se la funzione è considerata accessoria, non ha senso definire un livello minimo, e senza un livello minimo non c’è niente da selezionare, formare o verificare.
Cosa si vede al tavolo
Lo studio non lascia l’affermazione in astratto, e riporta cosa si osserva ancora oggi — non agli albori della disciplina, ma adesso — in eventi con un buy-in fino a mille euro.
Capita spesso di trovare al tavolo un dealer che a stento conosce la gerarchia dei valori delle combinazioni possibili. Oppure un dealer che, fra una fase e la successiva della mano, si abbandona ai propri pensieri, finché un giocatore al tavolo — con evidenti limiti di tolleranza — non lo riporta a ricordare il motivo principale per cui si trova lì.
Conviene fermarsi un momento su cosa significa. Mille euro di quota d’iscrizione non è un torneo amatoriale. È un evento in cui i partecipanti mettono in gioco cifre importanti, e in cui l’esito dipende anche da chi conduce la mano. Il livello di competenza al tavolo non è un dettaglio di cortesia, ma parte della qualità del prodotto venduto.
Non è solo il dealer
Il punto più duro dello studio è quello che segue, e riguarda l’altro estremo della scala.
Anche i ruoli organizzativi dalle evidenti qualità tecniche — quelli che le competenze ce le hanno — dimostrano un grado di professionalità bassissimo. Non è quindi un problema di preparazione, ma di atteggiamento verso il proprio ruolo. Chi non sa e chi sa si comportano allo stesso modo, il che esclude che la causa sia la formazione.
La catena che porta lì
Lo studio attribuisce quell’atteggiamento a una causa che sta fuori dalle aziende, la condizione di non regolamentazione in cui il settore opera.
Il meccanismo funziona così. L’assenza di uno statuto riconosciuto sminuisce l’identità e il valore stesso del ruolo organizzativo ricoperto. Se il mestiere non esiste per l’ordinamento, non esiste come mestiere — non ha un albo, un contratto di riferimento, un percorso, una tutela. E un ruolo che non è riconosciuto da nessuno fatica a essere preso sul serio da chi lo ricopre.
Messa in fila, la catena è: non regolamentazione > il ruolo perde identità e valore > chi lo ricopre non lo tratta come una professione > il management lo considera accessorio > non definisce requisiti minimi > la qualità al tavolo resta quella che è. È un anello chiuso, e nessuno dei suoi passaggi si può rompere dall’interno di una singola azienda.
Il Covid come prova
Che quell’anello fosse fragile lo ha dimostrato l’emergenza sanitaria.
Con il SARS-CoV-2 e il blocco globale degli spostamenti per turismo, lo studio rileva casi di figure organizzative conosciute e riconosciute come professionisti nel proprio ruolo che hanno abbandonato la carriera, dedicandosi definitivamente ad altre attività.
Non i marginali, i riconosciuti. E se ne sono andati definitivamente, non in attesa della riapertura. Il motivo è lo stesso anello di prima, arrivato al capolinea. Senza riconoscimento giuridico della categoria non c’era nessun intervento statale d’emergenza a cui appellarsi. Un lavoro che non esiste per l’ordinamento non riceve sostegno quando si ferma, e chi lo faceva ha dovuto trovarne un altro.
Il settore non ha perso manodopera, ha perso proprio le persone che avevano costruito una competenza — le uniche difficili da rimpiazzare.
Il reset del settore
Da questa somma di fatti lo studio trae una conclusione che è insieme una diagnosi e un’occasione. Probabilmente il settore si trova davanti a una situazione di “reset”.
La parola è scelta bene. Non “crisi”, che implica un ritorno alla normalità precedente, e non “declino”. Reset significa che le competenze accumulate se ne sono andate, che le pratiche consolidate hanno mostrato di non reggere, e che ripartire da dove si era rimasti non è più possibile — perché quel punto non c’è più.
Ed è per questo che lo studio lo tratta come un’apertura invece che come una perdita. In quel contesto, scrive, sarebbe opportuno intervenire con determinazione a una svolta e definire un modello economico in grado di soddisfare i bisogni e le aspettative di tutti gli stakeholder.
Sono due indicazioni, non una. La prima riguarda il metodo, e chiede una svolta decisa invece di un aggiustamento. La seconda riguarda il criterio, e ribalta il punto di partenza di tutto l’articolo, perché parla di tutti gli stakeholder e non dei soli azionisti. La struttura descritta qui nasce dalla scelta degli azionisti e guarda alla massimizzazione del profitto; il modello che si propone parte dalla domanda opposta, cioè da cosa serva a ciascuno di quelli che rendono possibile un evento.
Fin qui la fotografia dell’organizzazione. Manca però ancora un pezzo della diagnosi, cioè come si misura, in questo settore, il successo — e come quel metro abbia orientato le strategie commerciali fino a produrre una guerra al ribasso. È l’oggetto del prossimo articolo della serie.
