Ogni unità organizzativa di questo modello riceve tre cose diverse, e solo una delle tre somiglia a uno stipendio. Le altre due esistono perché il lavoro non finisce quando finisce l’evento, e perché appartenere a un team vale qualcosa di per sé.
È il decimo pezzo di una serie che ricostruisce uno studio dedicato al poker live come settore economico e organizzativo. Il precedente ha descritto come si divide quello che l’evento produce. Questo scende sulla singola persona.
Che cosa riceve un’unità organizzativa
Lo studio elenca le componenti in fila, ed è la risposta vera alla domanda su cosa si guadagni a partecipare.
- L’ingaggio iniziale, che copre la trasferta e l’attività live.
- La quota, che spetta in quanto appartenente al team organizzativo.
- I bonus, accumulati fino alla fine dell’evento live.
L’ingaggio, e cosa copre davvero
La prima componente è quella tradizionale, e nella tesi è descritta con una precisazione che conviene leggere per intero. L’ingaggio è a copertura della trasferta e dell’attività live.
Copre due cose, quindi, e nessuna delle due è il lavoro fatto nei mesi precedenti. Lo dice per differenza rispetto a tutto il resto. L’ingaggio paga i giorni dell’evento, e solo quelli. Per i manager la stessa voce prende la forma di un forfait giornaliero.
La quota, che spetta per appartenenza
La seconda componente è quella nuova, ed è dove il modello si stacca da come funziona il settore. La quota spetta in quanto appartenente al team organizzativo.
Non è legata a una prestazione misurata né a una valutazione. È legata all’essere dentro. Chi fa parte del team ne ha diritto perché ne fa parte, e questo la rende una cosa diversa da un premio.
I bonus, che sono eventuali
La terza componente è l’unica che lo studio marca come incerta. Si parla di eventuali bonus accumulati sino alla fine dell’evento live.
Due parole la definiscono. Eventuali, quindi non garantiti. E accumulati, quindi non assegnati in blocco alla fine ma maturati mano a mano, durante l’evento, in funzione di quello che una persona effettivamente fa.
Messe insieme, le tre componenti rispondono a tre domande diverse. Dove sei stato, a quale squadra appartieni, e cosa hai fatto mentre eri lì.
Perché al manager spetta qualcosa in più
Ai manager è attribuita una quota ulteriore, e la ragione che lo studio dà non è quella che ci si aspetterebbe.
Gli spetta in quanto guida del proprio team, in possesso di tutte le conoscenze necessarie per far applicare tutti i protocolli strategici progettati per il proprio reparto.
Vale la pena isolare cosa non c’è in quella frase. Non c’è il numero di persone coordinate, non c’è il livello gerarchico, non c’è l’anzianità. C’è una competenza specifica e verificabile, cioè conoscere i protocolli del proprio reparto abbastanza bene da farli applicare.
È una differenza di sostanza. In una struttura tradizionale il compenso del manager segue la posizione. Qui segue quello che il manager sa, e in linea di principio quella conoscenza si può acquisire.
Il manager come prima unità immersa nella produzione
Qui arriva il passaggio più netto del capitolo, ed è quello che rende il compenso in più una conseguenza invece che un privilegio.
La policy adottata con questo modello organizzativo trasforma ogni tradizionale figura di comando di ogni reparto in una guida del proprio team di lavoro.
Da lì discende tutto il resto. Il manager sarà la prima figura organizzativa a essere immersa nei processi di produzione di valore all’interno del proprio reparto.
La parola da pesare è prima. Non è che il manager partecipi anche alla produzione, è che ci entra per primo. Il lavoro comincia da lui, non finisce da lui.
Quando può chiedere aiuto
Lo studio dice anche a quali condizioni il manager può smettere di fare da solo, e le condizioni sono strette.
Solo nel momento in cui non sarà più in grado di gestire autonomamente le proprie attività potrà chiedere ausilio alle unità organizzative in stand by, e lo farà in accordo con il project manager.
Tre vincoli in una riga sola. Il momento è definito dalla saturazione e non dalla convenienza. L’aiuto arriva da chi è già dentro l’organizzazione e in attesa, non da un’assunzione nuova. E la decisione non è del manager da solo, passa da chi tiene il disegno complessivo.
Prima di essere manager si è un’unità organizzativa
Il principio che tiene insieme tutto il meccanismo è enunciato dallo studio in una riga, e conviene riportarla com’è.
Prima di essere manager si è un’unità organizzativa, e in quanto tale si accede di diritto alla quota unitaria base.
Le parole che contano sono di diritto. Non “può ricevere”, non “gli viene riconosciuta”. La quota base non si merita e non si negozia, spetta. E spetta anche a chi ha già una quota da manager, perché quella da manager è una cosa in più, non una cosa al posto di.
Lo stesso concetto si ripete per tutti i manager coinvolti e per i relativi team. Ogni manager mette quindi insieme l’ingaggio, la quota da manager, la quota che gli spetta come unità organizzativa, e i bonus maturati.
L’eccezione del project manager
C’è una sola figura fuori da questa regola, ed è il project manager, che ha un trattamento a sé.
Letta insieme al principio, l’eccezione dice una cosa precisa. Se la quota base spetta a chi è un’unità organizzativa, e il project manager non vi accede, allora nel disegno del modello il project manager non è un’unità organizzativa fra le altre. È la figura in cui il progetto nasce, e sta su un piano diverso da quello di chi lo realizza.
Le regole che tengono insieme tutto questo
Fin qui cosa riceve ciascuno e perché. Resta da vedere l’altra metà del patto, cioè le regole di comportamento che un’organizzazione fatta così deve darsi per funzionare.
Un modello che decentra le decisioni e distribuisce la conoscenza non può reggersi sul controllo, e ha bisogno di qualcosa che prenda il posto della gerarchia. È l’oggetto del prossimo articolo della serie.
