L’asset organizzativo su cui poggia la produzione di un evento di poker dal vivo si riduce, in questo modello, a quattro elementi, e uno solo di essi è una persona. Un’organizzazione orizzontale non è fatta di meno cose di una piramidale, è fatta di cose diverse.
È il sesto pezzo di una serie che ricostruisce uno studio dedicato al poker live come settore economico e organizzativo. Il precedente ha spiegato con quale metodo il modello viene verificato. Questo entra nella struttura e guarda due cose, di che cosa è fatta e chi la guida.
Su cosa poggia questa organizzazione
La progettazione organizzativa dedicata alla produzione dell’evento si fonda sulle prerogative della comunità di pratica, cioè della forma di aggregazione che il digitale produce da sé. Si tratta di una struttura orizzontale e decentrata, data driven, orientata su strategie a livello business basate sulla differenziazione.
Quella definizione è il punto di arrivo di tutto il ragionamento precedente, e viene affrontata a parte insieme a cosa comporta il passaggio da una struttura all’altra. Qui basta tenere due parole.
La prima è differenziazione, che è esattamente il contrario della leadership dei costi su cui il settore ha competuto per anni. Non fare la stessa cosa a meno, ma fare qualcosa che gli altri non offrono.
La seconda è data driven. Adottare strategie di questo tipo comporta, per le aziende che decidono di rispondere positivamente al cambiamento, un cambio culturale che non riguarda solo il management. Nei termini di Ronchi e Ciancia, è un “percorso collettivo di apprendimento dei bisogni degli stakeholder, di cambio paradigma e ricerca di nuove skill”.
I quattro elementi dell’asset organizzativo
Lo studio elenca cosa serve, e l’elenco è corto.
- Un project manager con competenze distintive in ambito digital.
- Alcuni team manager con i relativi team.
- Gli strumenti software di management-analysis.
- I tavoli da gioco totalmente digitali.
Vale la pena notare cosa non c’è. Non ci sono funzioni di linea, non ci sono livelli intermedi, non c’è un organigramma di reparti. Ci sono una persona che progetta, delle guide di team, e due categorie di strumenti.
Gli strumenti software
I problemi classici del controllo, dell’innovazione e dell’efficienza, quelli che nella struttura tradizionale giustificavano l’accentramento, trovano risoluzione negli strumenti software che permettono il monitoraggio delle attività di tutto il personale e la misurazione delle performance in tempo reale.
È il passaggio che rende possibile tutto il resto. Una gerarchia serve a controllare, e finché controllare richiedeva persone che ne sorvegliassero altre, i livelli erano inevitabili. Quando il controllo lo produce il dato, quei livelli diventano un costo senza contropartita.
I tavoli da gioco totalmente digitali
Fra i quattro elementi, lo studio ne indica uno che pesa più degli altri. Sono soprattutto i tavoli digitali a caratterizzare il progetto, e a dargli un notevole vantaggio competitivo.
La ragione è che permettono di conoscere meglio il profilo dei propri clienti in fatto di gusti, preferenze e tendenze. Un tavolo tradizionale produce una serata; un tavolo digitale produce una serata e i dati di quella serata.
C’è una precisazione nella tesi che conviene non perdere. Quel vantaggio vale per qualunque organizzazione che li adotti. Non è un vantaggio del progetto descritto, è un vantaggio dello strumento, e quindi è disponibile a chiunque decida di dotarsene.
Messo accanto al punto precedente, il quadro si chiude. Il software misura chi lavora, i tavoli misurano chi gioca. Un’organizzazione che sa entrambe le cose può permettersi di non avere una gerarchia, perché ha sostituito la sorveglianza con la misura.
Il project manager, il cervello del progetto
L’unica persona nominata nell’asset organizzativo è il project manager, e lo studio lo descrive con una formula netta. Il PM rappresenta il cervello di ogni progetto.
Due affermazioni lo definiscono. La prima è che è nella sua mente che si genera la creazione di valore, sotto forma di idea di progetto. La seconda è che è il solo a conoscerne ogni dettaglio organizzativo e strategico.
La seconda affermazione merita attenzione, perché sembra contraddire tutto quello che si è detto sull’orizzontalità. Non la contraddice, la delimita. Decentrare la responsabilità decisionale non significa distribuire la visione d’insieme. I team decidono dentro il proprio ambito; il disegno complessivo resta in una testa sola.
Cosa progetta
La funzione principale del PM è la progettazione di tre cose, e sono tre cose diverse.
- I nuovi format tornei, cioè il prodotto.
- I piani di comunicazione, cioè come il prodotto raggiunge il pubblico.
- I piani editoriali, cioè cosa si racconta nel frattempo.
Lo studio precisa a cosa servono, e la formula è quella che percorre tutta questa serie. Sono gli eventi che genereranno valore per tutti gli stakeholder.
Da qui discende un avvertimento diretto al management. Deve prestare molta attenzione nella selezione delle competenze distintive in possesso di questa figura. Se il progetto nasce in una testa, la scelta di quella testa non è una posizione da coprire.
La proposta di far coincidere project manager e CEO
Qui lo studio avanza una proposta, e la presenta esplicitamente come parere di chi scrive, al condizionale. Vale la pena riportarla con la stessa cautela con cui è formulata.
In un contesto in cui le strategie organizzative restano orientate alla sola produzione di eventi live di poker digital driven, potrebbe essere consigliabile far coincidere la figura del PM con quella del CEO. Le ragioni indicate sono tre.
- Favorire lo sviluppo di competenze distintive specifiche della comunicazione digitale.
- Selezionare dall’interno della stessa organizzazione le unità organizzative con la migliore attitudine a quei ruoli.
- Rendere più coerenti dal punto di vista editoriale i prodotti realizzati.
Le tre ragioni hanno un tratto in comune, ed è che nessuna riguarda il risparmio. Non si propone di unire due ruoli per averne uno solo da pagare. Si propone di unirli perché chi decide la strategia e chi la racconta dovrebbero essere la stessa persona, altrimenti fra le due cose si apre uno scarto che il pubblico percepisce.
Il profilo ideale
Lo studio chiude il passaggio indicando chi dovrebbe occupare quel posto. In questo contesto, il project manager ideale potrebbe essere un digital marketer con spiccate competenze di digital e content strategist.
È una scelta che dice molto sul modello. Al vertice di un’organizzazione che produce eventi dal vivo non si mette chi sa produrre eventi, ma chi sa costruire e raccontare una relazione con un pubblico. L’evento diventa il mezzo, non il fine, e questo è coerente con la definizione di valore da cui la serie era partita.
Dall’asset organizzativo ai ruoli
Fin qui la struttura e chi la guida. Resta da vedere chi ci lavora dentro, perché i team manager nominati nell’asset non sono un’etichetta generica, sono funzioni precise con compiti che si discostano parecchio da quelli tradizionali.
È l’oggetto del prossimo articolo della serie, che entra nei primi tre ruoli — chi gestisce le persone, chi procura i luoghi e chi presidia le conversazioni.
Il passaggio sul cambio culturale richiesto dalle strategie data driven riprende Ronchi M. e Ciancia M., Digital Transformation, Franco Angeli, Milano, 2019.
