Nel dibattito sui modelli organizzativi aziendali, poche espressioni generano tanta ambiguità quanto “social enterprise”. Chi la incontra per la prima volta la associa istintivamente all’impresa sociale, alla cooperazione, al terzo settore. È un equivoco comprensibile, ma è un equivoco. E finché non lo si scioglie, resta preclusa la comprensione di uno dei passaggi più significativi che la progettazione organizzativa sta attraversando: il suo adattamento evolutivo all’era dell’informazione-automazione.
Questo articolo apre una serie dedicata al Social Enterprise Model: un percorso che ne ricostruisce i fondamenti epistemologici, le radici teoriche, le implicazioni economiche e comunicative. Si parte, come è giusto, dalla definizione. E dalla sua disambiguazione.
Cosa non è il Social Enterprise Model: la differenza con l’impresa sociale
La prima operazione necessaria è negativa. Il Social Enterprise Model non va inteso, né frainteso, con le imprese sociali o le cooperative sociali, realtà presenti nei mercati nazionali con lo scopo di promuovere servizi sociali attraverso governance partecipative (Borzaga, 2009). Quelle appartengono a una categoria giuridica ed economica precisa: organizzazioni il cui fine statutario è la produzione di utilità sociale.
Il Social Enterprise Model appartiene invece alla teoria della progettazione organizzativa. Non definisce che cosa un’organizzazione produce, né per chi: definisce come l’organizzazione si struttura, decide, distribuisce responsabilità e produce valore. Un’azienda che adotta il Social Enterprise Model può operare in qualsiasi settore di mercato, con qualsiasi finalità commerciale. L’aggettivo “social” non rimanda al sociale come ambito d’intervento, ma al sociale come logica di funzionamento interno: la dinamica delle comunità, della partecipazione, della condivisione della conoscenza, portata dentro l’architettura dell’impresa.
La distinzione non è un cavillo terminologico. Chi cerca informazioni sulle differenze rispetto all’impresa sociale deve trovare una risposta netta: l’impresa sociale è una forma giuridica con finalità solidaristiche; il Social Enterprise Model è un modello di progettazione organizzativa. I due piani non si toccano.
Cos’è il Social Enterprise Model: la definizione
Sciolto l’equivoco, si può procedere alla definizione in positivo. Il Social Enterprise Model è il risultato del naturale processo evolutivo della progettazione organizzativa nell’era dell’informazione-automazione (Semeraro, 2021). Il modello, detto anche social organization, è di chiara ispirazione alle comunità di pratica teorizzate da Etienne Wenger.
Ogni elemento di questa definizione merita attenzione, perché nessuno è decorativo.
Un processo evolutivo, non una moda manageriale
Il Social Enterprise Model non è un framework inventato a tavolino, né l’ennesima etichetta consulenziale destinata a durare una stagione. È descritto come il risultato di un processo evolutivo naturale: le organizzazioni si adattano all’ambiente in cui operano, e quando l’ambiente muta radicalmente, i modelli organizzativi che non si adattano perdono efficacia. La struttura gerarchica tradizionale — catena di comando verticale e accentrata, funzioni di linea distinte e separate, potere decisionale concentrato al vertice (Jones, 2007) — è stata la risposta efficiente a un’epoca in cui l’informazione era scarsa, lenta e costosa da far circolare. Quell’epoca è finita.
L’era dell’informazione-automazione
La locuzione indica il contesto storico-tecnologico che rende il modello necessario. Internet e le tecnologie digitali hanno abbattuto le barriere spaziali e temporali della comunicazione; l’automazione ha trasferito alle macchine e al software quote crescenti di processi produttivi, di monitoraggio e di misurazione. In questo scenario, il paradigma della micro-comunicazione (Paccagnella, 2010) descrive un impatto socio-economico e culturale che ha pervaso la vita quotidiana di ogni individuo, provocando enormi cambiamenti anche in ambito organizzativo.
La conseguenza per la progettazione organizzativa è diretta: come internet ha abbattuto le barriere spaziali e temporali, allo stesso modo il management è chiamato ad abbattere le barriere gerarchiche all’interno dell’organizzazione, favorendo il decentramento e delegando la responsabilità decisionale. I problemi classici di controllo, innovazione ed efficienza (Jones, 2007), che nella struttura piramidale giustificavano l’accentramento, trovano oggi risoluzione negli strumenti software che permettono il monitoraggio delle attività e la misurazione delle performance in tempo reale. Ciò che prima richiedeva una gerarchia di supervisori, oggi lo garantisce il dato.
L’ispirazione: le comunità di pratica
Il riferimento a Wenger colloca il modello nella sua genealogia teorica. Le comunità di pratica sono aggregazioni spontanee di persone unite da un interesse comune, che interagiscono attraverso il confronto e lo scambio, attivano processi di problem solving collettivo e producono quella conoscenza connettiva che genera l’intelligenza collettiva descritta da Pierre Lévy: la conoscenza assoluta non può essere appannaggio di un singolo individuo, ma si raggiunge solo attraverso l’unione dei saperi limitati contenuti nella conoscenza individuale di ciascuno. Il Social Enterprise Model trasferisce questa dinamica dalla sfera spontanea delle community digitali alla progettazione deliberata dell’impresa. A questa genealogia sarà dedicato per intero il prossimo articolo della serie.
Dalla piramide alla rete: cosa cambia nei modelli organizzativi aziendali
Sul piano strutturale, il Social Enterprise Model si concretizza in una struttura orizzontale e decentrata, data driven, orientata a strategie di business basate sulla differenziazione. L’adozione di strategie data driven comporta, per le aziende che decidono di rispondere positivamente al cambiamento, un mutamento culturale che non riguarda solo il management: è un percorso collettivo di apprendimento dei bisogni degli stakeholder, di cambio di paradigma e di ricerca di nuove skill (Ronchi, 2019).
Tre trasformazioni distinguono il modello dalla struttura tradizionale.
La prima riguarda la responsabilità: le rigide funzioni di linea lasciano il posto a team di lavoro che si formano in relazione alle competenze, alle attitudini e agli interessi espressi dalle singole unità organizzative. Il manager non scompare, ma muta natura: da figura di comando a guida del proprio team, prima unità organizzativa immersa nei processi di produzione di valore del proprio reparto.
La seconda riguarda il valore: nella struttura tradizionale l’attenzione del management si focalizza sull’offerta allo scopo di massimizzare i profitti, trascurando i processi che consentono di misurare l’efficacia dell’organizzazione (Jones, 2007). Nel Social Enterprise Model il valore non coincide con la semplice conversione dell’interesse in acquisto, ma con la continuità della relazione — la loyalty — fondata sul reciproco rapporto di fiducia e rispetto che lega il brand e il consumatore in una relazione emotiva, espressa nella condivisione di valori.
La terza riguarda la comunicazione: nel modello tradizionale la comunicazione è una funzione, un reparto tra i reparti. Nel Social Enterprise Model diventa il processo trasversale in cui ogni unità organizzativa è chiamata a partecipare attivamente, secondo una logica che i prossimi articoli della serie approfondiranno fino alle sue conseguenze economiche: la ridistribuzione delle responsabilità come ridistribuzione dei profitti.
Un modello trasversale ai settori
Proprio perché definisce il come e non il che cosa, il Social Enterprise Model è applicabile a qualsiasi contesto competitivo. Chi scrive lo ha implementato in ambiti tra loro distanti: dal settore degli eventi live di poker sportivo con il progetto EMPOKERMENT, al canale Ho.Re.Ca. nel settore della torrefazione del caffè, fino al mondo eSports e sim racing con ED Racing Cup®. Applicazioni diverse, dottrina identica: la trasversalità non è un incidente, è la prova della natura epistemologica del modello. Non un espediente di settore, ma una teoria della progettazione organizzativa.
Il percorso della serie
Questo articolo ha fissato il perimetro: il Social Enterprise Model non è un’impresa sociale, è l’evoluzione della progettazione organizzativa nell’era dell’informazione-automazione. I prossimi articoli ne ricostruiranno, uno per uno, i fondamenti: le radici teoriche nelle comunità di pratica e nell’intelligenza collettiva; il superamento della struttura piramidale; il principio per cui ridistribuire le responsabilità significa ridistribuire i profitti; la trasformazione di ogni collaboratore in editore; gli strumenti di pianificazione strategica; la governance della comunicazione; la dottrina del valore come relazione.
Un percorso olistico, perché olistica è la natura del modello: non si lascia comprendere per parti separate, ma solo come sistema. Ed è esattamente così che verrà raccontato.
