Tournament director nel poker live: il ruolo che cambia mestiere

Il tournament director è la figura che nel poker live tradizionale comanda l’evento, e in questo modello diventa qualcos’altro. In un’organizzazione senza reparti i ruoli non sono caselle da riempire ma funzioni che qualcuno esercita, e i tre che tengono in piedi la produzione di un evento dal vivo — chi gestisce le persone, chi procura i luoghi, chi presidia le conversazioni — non fanno esattamente quello che farebbero altrove.

È il settimo pezzo di una serie che ricostruisce uno studio dedicato al poker live come settore economico e organizzativo. Il precedente ha descritto di cosa è fatta questa organizzazione e chi la guida. Questo entra nelle persone che ci lavorano.

Perché è fatta di team e non di reparti

Prima dei ruoli conviene dire da dove nasce la scelta, perché lo studio la attribuisce a una decisione precisa e non a una tendenza generale.

Grazie al supporto degli strumenti di monitoraggio e misurazione digitale, del web e dei social network, la proprietà ha deciso di adottare un modello che fa tre cose insieme.

• Riduce drasticamente le barriere gerarchiche.
• Avvia un processo di ridistribuzione delle responsabilità.
• Sostituisce le funzioni di linea con veri e propri team di lavoro “spontanei”.

Il terzo punto è quello che cambia la forma della struttura. Le funzioni di linea sono quelle che nell’organizzazione tradizionale del settore si presentano distinte e separate, ciascuna sotto un superiore, ciascuna incapace di parlare con quella accanto. Qui non vengono riformate, vengono sostituite.

E l’aggettivo scelto per quello che prende il loro posto non è casuale. I team sono “spontanei”, fra virgolette anche nella tesi, ed è la stessa parola con cui lo studio descrive la formazione delle comunità di pratica. Il modello prova a ottenere dentro l’azienda quello che nelle community accade da sé.

C’è poi una conseguenza economica, che lo studio dichiara qui in una riga sola. La ridistribuzione delle responsabilità è equivalente a una ridistribuzione dei profitti. È un’affermazione grossa e ha un suo articolo dedicato, che ne descrive il piano di condivisione. Qui basta sapere che le due cose sono legate per volontà dichiarata, non per conseguenza automatica.

I team che si riformano

C’è un passaggio breve che rende la struttura mobile invece che semplicemente piatta, e senza di esso i team spontanei resterebbero un’etichetta.

Nel momento in cui alcune unità organizzative fossero chiamate a formare un nuovo team di lavoro a guida di altri asset strategici, quelle stesse unità faranno riferimento alla nuova guida per finalizzare i nuovi ruoli.

Vale la pena leggerlo due volte. Una persona non appartiene a un reparto, appartiene al team in cui sta lavorando in quel momento, e quando il team cambia cambia anche a chi risponde. La linea di riporto non è una proprietà della persona, è una proprietà del progetto.

Human Resources Manager, il ruolo che assorbe il tournament director

La gestione di un evento dal vivo è impegnativa soprattutto per la parte che riguarda le persone, e lo studio associa quella gestione a un ruolo che nel settore esiste già. È il ruolo tradizionalmente associato alla figura organizzativa del tournament director.

È l’unico dei tre ruoli di cui si parla qui ad avere un corrispettivo nell’organizzazione tradizionale, e proprio per questo il confronto è istruttivo.

Lo human resources manager risponde direttamente al project manager, e con lui progetta la struttura tornei e organizza le unità organizzative per la realizzazione materiale del progetto. Si occupa poi delle relazioni con il personale, rispondendo tempestivamente a tutte le richieste che gli arrivano.

Su quelle richieste riferisce al project manager, che produce feedback definitivi e insindacabili.

Quest’ultima formula merita attenzione, perché è il contrappeso esatto dell’orizzontalità descritta finora. In un’organizzazione che riduce drasticamente le barriere gerarchiche, l’ultima parola resta comunque in un posto solo. Decentrare l’esecuzione non significa distribuire la decisione finale, e lo studio lo dice senza attenuazioni.

Il tournament director come “guest star”

Qui succede la cosa più curiosa del passaggio, e riguarda chi nel poker live tradizionale comanda l’evento.

A meno di accordi diversi presi in corso d’opera, l’HRM si occupa del solo team dealer e del coordinamento con il tournament director, che compare in veste di “guest star”.

La figura che nel modello tradizionale sta al centro della macchina diventa una presenza coordinata da qualcun altro. E lo studio aggiunge che lo stesso HRM può essere impiegato dal management per il suo ruolo naturale di tournament director, il che chiude il cerchio. Non è che il TD sparisca, è che smette di essere una posizione e torna a essere una competenza, che qualcuno esercita quando serve.

Ground Touchpoint Manager, chi procura i luoghi

Il secondo ruolo non ha un corrispettivo tradizionale, ed è quello che si occupa dei processi di acquisizione di nuove location sul territorio nazionale e internazionale.

Il modo in cui lo studio ne descrive l’autonomia è una buona illustrazione di come funziona il decentramento in pratica. Il ground touchpoint manager seleziona in completa autonomia, e in perfetta coerenza con le linee guida del project manager, le migliori location in relazione alla tipologia di evento.

Le due condizioni non si contraddicono, si completano. Autonomia piena dentro un perimetro dichiarato in partenza. È il contrario dell’autorizzazione preventiva, che è il modo in cui la stessa scelta verrebbe gestita in una struttura verticale.

Nello stesso giro individua le strutture utili a coprire vitto e alloggio degli ospiti visitatori.

Non solo luoghi, anche dati

C’è una parte della funzione che il nome del ruolo non lascia intuire. Il GTM deve fornire tutti gli elementi per favorire la più accurata analisi ai fini strategico-organizzativi.

Non procura posti, procura posti documentati. In un’organizzazione che si è dichiarata data driven questo è coerente fino in fondo. Chi sta sul territorio è anche il primo punto di raccolta di quello che sul territorio si può sapere.

Il booking e la negoziazione

Durante la fase di conversion il GTM si occupa dell’organizzazione e del coordinamento del booking ospiti. E qui il modello si applica a sé stesso, perché non assume, chiede.

Il supporto viene richiesto alle unità organizzative che avranno espresso l’interesse a occupare il ruolo di booking operator, e il contributo agli obiettivi di business passa attraverso le soft skill individuali di chi si è proposto. È esattamente il criterio delle comunità di pratica, la partecipazione volontaria, portato dentro un processo aziendale.

C’è infine una funzione che lo studio elenca e che raramente si trova in un organigramma. Il GTM offre supporto in fase di negoziazione con funzioni di traduttore-interprete, sia su documenti digitali sia in presenza. E in caso di necessità può essere incaricato di condurre la negoziazione in prima persona, sempre rigidamente coerente con le linee guida del project manager.

Account Manager, chi presidia le conversazioni

Il terzo ruolo lavora dove il pubblico parla. L’account manager ha la funzione di monitorare le conversazioni online e di rilevare le criticità potenzialmente dannose al raggiungimento degli obiettivi editoriali o di business.

Lo fa attraverso gli strumenti di ascolto in asset strategico messi a disposizione dall’organizzazione. È il collegamento diretto con gli strumenti software descritti nell’articolo precedente. Quegli strumenti non servono solo a misurare chi lavora, servono anche ad ascoltare chi guarda.

Ha l’autorità di eliminare i commenti non pertinenti o offensivi e tutto ciò che in qualsiasi modo possa minare il raggiungimento degli obiettivi.

Assume poi la funzione di moderatore, e lo studio distingue due interventi diversi. Placare le discussioni polemiche è il primo. Chiarire i fraintendimenti che potrebbero insorgere è il secondo, e non è la stessa cosa, perché presuppone che chi modera conosca il merito e non solo il tono. In entrambi i casi rimanda quanto più possibile al contatto del customer care, a cui rinvia anche dopo aver fornito le informazioni flash sull’evento.

Il triage dei commenti

L’ultimo passaggio è il più interessante dei tre ruoli, perché mostra come questa organizzazione cresce quando il carico aumenta.

Nel processo produttivo del piano di comunicazione, a seconda del traffico, l’account manager può richiedere all’HRM unità organizzative che abbiano mostrato interesse a fornire supporto d’ascolto, e con quelle creare un triage di filtraggio dei commenti per ottimizzare gli interventi di censura o di risposta.

Sono tre cose in una frase sola. La capacità si aggiunge quando serve e non prima. Le persone arrivano da chi si era proposto, non da una selezione esterna. E arrivano passando dall’HRM, che resta il punto unico da cui le persone si muovono.

È il modello che si applica a sé stesso. Un ruolo che deve scalare non chiede un reparto più grande, chiede un team temporaneo composto da chi aveva già alzato la mano.

I ruoli che restano

Con questi tre l’organizzazione ha chi gestisce le persone, chi procura i luoghi e chi presidia le conversazioni. Manca ancora chi produce i contenuti e chi sta materialmente ai tavoli.

Sono l’ufficio stampa, il team di digital marketing, e poi dealer e floor-man, che nel modello cambiano mestiere più di chiunque altro. È l’oggetto del prossimo articolo della serie.